螞蟻”紛美與“大象”利樂已經對決了10年。
10年前，曾任利樂中國區首席代表的洪鋼，率領6名前利樂高管，遠赴山東聊城一個偏僻的縣城，憑借一個還不能正常運轉的車間，與北方男人骨子里的血性揭竿而起。
王侯將相寧有種乎?他們要反抗的，正是老東家——擁有60多年歷史，一度霸占全球及中國市場90%以上份額的瑞典包裝巨頭——利樂。
然而，兩者之別猶如云泥。洪鋼的比喻是：螞蟻與大象的對決。
這注定會是一場悲劇嗎?“螞蟻一不小心就會被大象踩死，但如果堅持10年一直活著，那也能長成一頭小象。”
時至今日，紛美不但沒有被踩死，而且還在利樂的嚴密封殺下，橫生切出了14%的市場份額與15億元的年銷售額，排名中國市場第二。盡管這個“第二”跟霸主利樂仍然相差甚遠，但從產業鏈的角度看，它存在的價值卻不可忽略。
利樂和紛美生產的包裝材料，是乳企和飲料廠商的第二大成本。過去10年來，正是因為紛美這只叛逆的“螞蟻”，利樂在中國市場的價格下降了30%。與之相應的是，利樂在國外市場強硬的頻頻提價。
其實，這只“螞蟻”10年的反叛史，可以分解為兩個層面——
在狹義上，一群利樂叛將如何破解壟斷帝國的商業枷鎖，這是一場革命者與壟斷者的激烈交鋒;
而在廣義上，一個草根民企如何反抗跨國巨頭的霸權主義，這又是一次新秩序與舊規則的生死博弈。
巨頭變臉
紛美包裝董事長洪鋼，在利樂工作了整整14年，可謂利樂在中國的功勛元老。但是最終他成了利樂帝國的叛將，另立大旗反戈一擊。其間的原因，可以歸結于兩件事情。
一是2001年的一次客戶滿意度調查，他與一個熟識的廣東客戶吃飯聊天。由于雙方是多年的合作伙伴，他本以為會得到客戶一如既往的好評。
誰知酒過三巡，對方憤懣地告訴他：利樂曾經賣給他們一個灌裝機配件，價格7萬元。后來他們參加一個德國的展會，碰巧看見這個配件的生產商，出于好奇一問價格，竟然只要7000元!
“我以前一直很相信你們公司，誰知道，我們都是在給你們打工啊!”年近半百的客戶說著說著，竟然失聲痛哭。
客戶的哭訴仿佛當頭一棒，令洪鋼大為震驚：“這不是壓榨客戶嗎?”在他腦海里，利樂作為行業推動者的一貫形象，開始土崩瓦解。
實際上，乳品和果汁不同于一般商品，由于其保質期很短，造成貯運相當困難。而1952年瑞典人魯本·勞辛發明的復合材料無菌包裝——利樂包，正好解決了這一難題，極大地延長了乳品和果汁的保質期。利樂這一獨家技術，正是其全球霸業的根基。
早在1980年代中期，利樂就開始以“授權技術給國營造紙廠”的模式，試探性地進入中國市場。1988年，彼時30歲的洪鋼憑借海外留學經歷，與政府工作背景加盟利樂。四年后，利樂在上海成立中國大陸業務代表處，洪鋼被任命為首席代表。
雖然之后成了利樂的敵人，但洪鋼仍很佩服利樂當時的商業遠見，與培育市場的魄力。
一次，利樂公司的實際控制者、創始人家族成員蓋德·勞辛來華考察。年輕氣盛的洪鋼雄心勃勃地向其分析：該如何打廣告、鋪通路和搞合資，來打開一片混沌的中國市場。但蓋德卻回答說：“這些都不是你要做的事，你首先要做的是，讓中國人喝奶!”
20多年來，每個中國人每年喝的牛奶量，從4公升提高到近40公升。這其中，利樂功不可沒。比如普及牛奶對于健康的重要性;面向中小學推動學生奶計劃;以極低的價格給中國乳企裝配上無菌包裝的灌裝線……
當然，商業沒有活雷鋒。與此同時，利樂的產業霸權也已經逐步形成。
利樂已在中國市場銷售了1000多條無菌包裝灌裝線，幾乎占領了整個市場。其銷售策略為“捆綁銷售”，即把昂貴的灌裝機以虧本的低價銷售給客戶，但同時約定，客戶必須在若干年內，按照規定價格購買規定數量的包裝材料。甚至在一些合同中還訂有“不得在未來若干年內購買第三方包裝材料”的排他性交易條款。
簡而言之，即拿了我的灌裝機，就必須用我的包材。
即使沒有字面的捆綁協議，客戶也不敢輕易使用其他廠商的包材，這幾乎成了無菌包裝行業的潛規則。一旦利樂發現客戶有這樣的企圖或行為，就會威脅中止零配件供應與維修等售后服務。
“擠出的牛奶如果不立即灌裝，就會變質，機器一旦出了故障，得不到利樂的及時維修，客戶就慘了。”為利樂工作了14年的洪鋼，目睹了老東家從一個行業的推動者變成壟斷者的過程。“包材價格說漲就漲，就是給客戶發個傳真通知一下，客戶根本不可能討價還價。”
2001年，客戶的眼淚讓洪鋼觸目驚心，同時他遭遇了外企常有的“天花板”。“利樂是在濫用壟斷。”2002年10月，他決定辭職，離開利樂。
林沖與宋江
最終讓洪鋼揭竿而起的，是第二件事。
辭職后的洪鋼原本打算做一家PE從事投資。當時正值中國PE行業興起之時，洪鋼把合伙人都找好了。但就在此時，利樂前同事畢樺卻找上門來：“老洪，利樂這生意，咱們也可以做啊!”
比洪鋼小5歲的畢樺，早年在美國創過業，后來加入利樂被派到中國市場，最后在洪鋼辭職5個月后也離開了利樂。他的這句話，令洪鋼為之一振：“這事兒太大了，以前想都不敢想。”
這確實不敢想象。且不說資金門檻，事實上，利樂已經精心構筑了一個從專利技術到捆綁銷售，以及從保姆服務到嚴格排他的商業鎖鏈，牢牢地鎖住了產業鏈上的供應商與客戶。
為了封殺一切可能冒出來的競爭對手，利樂還專門聘請了商業偵探公司，將任何一絲競爭威脅都扼殺在搖籃中。這也是洪鋼曾在利樂時的一項重要工作。“搶利樂的生意，以前我們不敢想，可是客戶敢想啊。”
不過，客戶們的辦法基本上就兩個字——仿冒。“7000元的備件，你硬要賣我7萬元，那我就自己做吧，質量雖不及你三分之一，但價格比你三分之一還便宜，總行了吧。”更有甚者，竟然打著利樂的名頭，仿冒利樂的包材。偵探公司在互聯網一搜，便能搜出這些仿冒者。
利樂眼里可容不得沙子，隨即派出一大堆律師起訴，直到把這些仿冒者告得被當地工商局查封，罰款幾十上百萬元。
然而，利樂的鎖鏈就真的無懈可擊嗎?
其實，客戶之所以冒著極大的風險，仿冒利樂的灌裝機配件和包材，是因為他們確實不堪利樂的壓榨。利樂包竟然占了乳品成本的30%~40%，僅僅略低于牛奶本身的成本。一家年銷售100億元的乳企，就有30多億元流進了利樂的腰包。
挑戰利樂的基石其實一直存在——客戶沒有選擇，客戶急需選擇。可是，找到基石還遠遠不夠，畢竟利樂太強大了。洪鋼仍然有些猶豫。
畢樺深知，洪鋼在利樂當了10多年的首席代表，不僅擁有深厚的市場經驗與客戶資源，而且還提拔過很多利樂(中國)的高管與骨干。“這事兒只有老洪出馬，才能一呼百應。”
于是，畢樺三番五次地動員洪鋼：“這事兒能改變行業格局，多有意義啊!再說你去做PE，跟著一幫資本家多沒勁啊。咱們一群哥們一起做事，那是什么感覺啊。我是林沖，你就是宋江啊!”
最終，洪鋼被畢樺的話打動了，開始籌備這一針對利樂的反叛計劃。真正要挑戰利樂，就絕不能采取仿冒或抄襲等山寨打法。從一開始，洪鋼和畢樺就商定，按照跨國巨頭的游戲規則來玩。然而，這是一個很高的起點。首要的是創業團隊和啟動資金。
這個行業最頂尖的人才，也只能是來自利樂。洪鋼找到以前利樂的一些老部下，剛一開口，對方都無一例外地倒吸一口冷氣：“跟利樂競爭，怎么可能!”洪鋼將自己此前的想法，向他們和盤托出，并分析出了利樂商業鎖鏈上的破綻。
事實上，利樂真正難以替代的技術壁壘，集中在灌裝機上。在外行人看來，要破解利樂的商業枷鎖，就必須研發出擁有自主技術的灌裝機。可這談何容易，且不論高不可攀的技術門檻，一套設備幾百上千萬元的造價，也非普通企業能夠承受。
利樂更絕的是，它并不靠灌裝機賺錢，而是將其以極低的虧本價格賣給客戶，迅速形成市場卡位，再捆綁上真正的利潤來源——數以億計的包材。
最絕的招數，往往就是最大的破綻。
洪鋼深知：利樂之所以堅決采取“捆綁銷售”的模式，是因為包材這個真正的利潤來源，并非跟灌裝機一樣，具有難以企及的技術門檻。換言之，只要仔細規避利樂在包材上的技術專利，就很可能研發出擁有自主技術的包材，以替代稱霸全球的利樂包。
由此，洪鋼不僅自己下定了背水一戰的決心，還說服了6名分別負責銷售、技術、生產和物流等關鍵部門的利樂舊部，放棄了利樂豐厚的高薪，與他和畢樺一起“落草為寇，揭竿而起”。
趕盡殺絕
怎么啟動這一“理想豐滿、現實骨感”的項目呢?
要生產包材，僅僅建廠就需要巨額的資金投入。通過改制與合資，到控股與全資等一系列股本運作，利樂已經把當初那些技術授權的國營造紙廠，變成了自己在中國的產能基地。
洪鋼只能從零開始。他最初的想法是，直接跳過VC階段，找到PE圈子的朋友，融個幾千萬美金。但PE們一聽，你要挑戰利樂，而且計劃還未落地，哪里肯買洪鋼的賬。
遭到婉言謝絕的洪鋼，正愁打不開局面時，恰好遇到一位來自山東一個偏遠縣城的故人。
原來，早在辭職前的2001年，洪鋼通過情報系統得知，位于山東聊城市高唐縣的泉林造紙廠，竟然花了兩個多億，從國外引進了一條復合材料軟包裝生產線。這個消息令洪鋼大為震驚：“以前都是游擊隊小打小鬧，這次有點正規軍的意思了。”
于是，他立即代表利樂公司找到泉林造紙廠董事長李洪法，提出優厚的條件，收購這條生產線。李洪法仔細一問，得知利樂其實是想把這條生產線，搬至自己在北京的工廠，這無異于將競爭對手一鍋端。
“原來你們是想消滅我啊。這就不用談了，永遠不可能!”李洪法一口回絕。
然而，李洪法的團隊畢竟技術實力有限，無法運轉先進的生產線。眼看花巨資買來的設備，就要成為一堆廢鐵，李得知洪鋼從利樂辭職，隨即連忙找到洪，希望他能夠伸以援手。
這對于在資本面前屢屢碰壁的洪鋼來說，可謂天賜良機。“有了李總的這個基礎，就能增加PE們投資的信心。”
2003年，洪鋼將李洪法邀至深圳，并從香港請來幾家大牌PE，共同制定出一套資本運作與公司經營的大框架——洪鋼團隊作為公司經營者，用少量自有資金和未來預定業績，換取公司期權，而國資不干涉公司日常經營。PE則作為財務投資者以資金入股，以一定溢價逐步從國資手中買來股份。
這個大框架既明確了經營權的獨立，又保證了國有資產的增值，還可以通過引進PE，完成從國資到民營的過渡，可謂一舉三得。后來，洪鋼團隊完成了預定業績，獲得對賭協議上的股份后總共占股25%，而與此同時，PE也逐步置換出了國有股份，國資亦實現數倍增值。
經營大框架構建得很完美，但細節卻是慘不忍睹。“最慘時只剩最后一口氣了。”威脅自然是來自利樂的封殺。
為了給初創的紛美包裝造勢，洪鋼專門舉辦了一場媒體推介會，邀請了不少潛在客戶、業內專家和行業協會。誰料臨近開會之時，全都推辭不來了。
“當時誰敢得罪利樂啊?”洪鋼無奈至極。更要命的是，利樂對于紛美產業鏈上下游的封鎖。
包材的主要供應商，都是海外公司，利樂一道禁令，絕大多數供應商都對紛美敬而遠之。洪鋼不得不一連飛了好幾趟國外，說服幾家核心原材料的供應商。“其實供應商也需要除了利樂之外的選擇，這么多年也受夠了利樂的傲慢。”
在客戶資源上，利樂對紛美更是趕盡殺絕。
洪鋼帶著紛美的銷售團隊開發客戶，走到哪里利樂的人就跟到哪里。紛美一個個客戶地洽談合作，利樂就一個個客戶地警告。有客戶剛剛偷偷運來一車紛美的包材，利樂隨即就有人找上門來貼封條。
一次，一個甘肅的客戶偷偷向紛美買了一車皮的包材，趁著晚上利樂的工程師不在車間時，連忙放上灌裝線。但第二天一早，還是被利樂的工程師逮了個正著。這個客戶隨后收到了利樂的傳真，上面赫然寫著：這是違法包材，我們要沒收。
被嚇壞了的客戶，只得退回了跟紛美的生意。這一切讓洪鋼怒不可遏：“查封和沒收是執法單位才擁有的權利啊，這老兄也太霸道了吧。”
在殘酷的商業競爭面前，任何憤怒都無濟于事，揭竿而起的“螞蟻”紛美，幾乎被“大象”利樂活活踩死。
倔強的杠桿
2004年，紛美的現金流幾近枯竭，PE的錢也沒有如約到賬，洪鋼確實被逼到了絕境。為了節約開支，他不得不號召管理層不拿工資，這樣的垂死掙扎整整持續了一年。
“當時真有一種破釜沉舟共渡難關的精神，甚至一些普通員工，也主動提出推遲拿工資。此前的國企已經虧損多年，員工們也對我們寄予了厚望。”
可是，商業競爭不能僅憑血性。身處崩潰的邊緣，洪鋼迅速調整了競爭策略。
最初，洪鋼找到一些大型乳企，希望他們能給紛美撥出一丁點采購份額。但對方拿出與利樂簽訂的捆綁銷售合同：“老洪啊，不是我們不幫你，這違反了合同法啊。”
“老兄，這種合同本身就是違法的啊。”洪鋼激動地辯解。事實上，早在1991年的歐美市場，利樂就因為采用這種“捆綁銷售”，被控告涉嫌壟斷而敗訴。但是，在當時的中國還沒有《反壟斷法》，大客戶們不敢違反合同。
吃了閉門羹的洪鋼，立馬掉頭轉攻中小客戶。“中小客戶打法野蠻，并且受利樂的壓榨更為嚴重，只要有利可圖，就能避開與利樂的合同，跟紛美站在一起。”
于是，他南下廣東和福建一帶，找到了當年那些向他哭訴利樂霸權的老客戶。他們一聽洪鋼單干了，顯得既是興奮又很支持，尤其是紛美的價格比利樂便宜不少。
實際上，這些中小客戶的利潤微薄，凈利率僅有2%。在包裝成本上，紛美包較之利樂包至少可以為客戶節省10%。換算到凈利率上，至少可以使客戶從2%提高至7%。
如此巨大的利益，使這些中小客戶迅速和洪鋼結成同盟，與利樂展開了“敵進我退，敵退我進”的游擊戰。
紛美由此鑿開了利樂的市場封鎖。而利樂為了對付這樣的挑釁，使出了“胡蘿卜加大棒”的策略，一方面針對偷用紛美包的客戶，實施更嚴厲的警告與懲罰;另一方面用免費贈送一定數量的利樂包，請客戶到國外旅游，以及提供更好的售后服務等手段，來獎勵忠實于自己的客戶。
誰知，利樂的這一反擊策略，反而讓客戶們意識了紛美的巨大價值——作為杠桿供應商，撬開利樂的霸權堡壘——以前，客戶在利樂面前毫無議價能力。如今，客戶可以將與紛美達成的低價交易意向，作為跟利樂談判時的籌碼，迫使利樂讓利。
有趣的是，客戶在與利樂面談時，往往會同時叫上紛美，甚至還會故意將兩家安排在同一個飛來談判的航班上，預先讓利樂真真切切地看到，自己也在跟紛美接觸。在談判時，客戶就借此向利樂施壓：“張經理你看啊，紛美的洪總也來了，你們把價格降低些吧。”
對于創業初期、弱小如蟻的紛美來說，作為杠桿供應商被客戶利用，并不是一種悲哀，反倒是一種與利樂博弈的生存之道。“能被客戶利用，就是我們的價值。客戶從利樂那里喝到了湯，也總能給我們碗粥喝。”
這些中小客戶給予的粥，使紛美的現金流慢慢滾動起來。2005年下半年，在利樂的嚴密封殺下，紛美得以暫時喘過一口氣來。然而，一直處于虧損而不見盈利的危險，仍然像一塊巨石壓在洪鋼心頭。
資本援軍
2005年的一次行業展會上，洪鋼見到了老朋友伊利總裁潘剛。出于交情，潘剛不顧得罪利樂，來到了紛美的展臺上。洪本想試探能否打入伊利的供應鏈。潘剛帶著歉意對他說：“老洪啊，你一個月做不到2億包，就不要來為難我了。”
其實，洪鋼深知這其中的邏輯：對于伊利這樣的大客戶，也只有利樂才能滿足其巨大的產能需求。伊利沒有必要因為紛美當時九牛一毛的供應量，而影響與利樂的合作關系。說到底，在大客戶面前，紛美這根杠桿，只是根一折就斷的筷子。
事實上，當年李洪法引進的這條生產線，擁有40億包的飽和年產量，但這并不能一蹴而就。利樂的壟斷使得行業封閉，其他企業根本沒有熟練的操作工，一切都得從頭摸索。比如，印刷機轉速非常快，有時候差一點點，后面的圖案將全部出錯，導致產生大量報廢產品。而在技術上，利樂還設置了重重專利障礙，使得紛美必須花大量時間研究，如何調整才能避開，且不影響效率。
“就像一臺法拉利[微博]可以跑300碼，但我們當時是新手，跑到80碼手都會抖。”如果規模上不去，成本就下不來。價格比利樂低，成本比利樂高，如此下去紛美只能自取滅亡。
心急如焚的洪鋼，不僅親自抓起了一線員工的培訓，還帶著技術總監到生產線上，與員工一起想辦法提高產能。從2003年起，足足花了3年多時間，紛美才通過提高產能，逐漸將成本降至跟利樂持平。
這也是紛美最艱難的時期。在虧損的泥潭里，洪鋼幾乎聽到了資金鏈崩斷的聲音。他和畢樺找遍了各個銀行貸款，但嫌貧愛富的銀行卻把他們拒之門外。
就在紛美幾乎彈盡糧絕之時，鼎暉資本向其伸出了援手。實際上，由于風險太大，PE幾乎不可能投資一個創立不久且處于虧損的項目。當初洪鋼從香港請來的那撥大牌PE們，早已將紛美遺棄。
鼎暉則不然。通過投資蒙牛，鼎暉發現了紛美包裝的巨大潛力，以及其安身立命的潛在邏輯。其中一個細節是：在蒙牛IPO招股書上，風險提示一欄寫著，無菌包裝材料較貴，且只有一家供應商。
其實，這些大客戶雖然不敢跟紛美做生意，但非常希望紛美能活下去。“在利樂面前，他們也需要杠桿供應商。”
而從財務層面上看，雖然紛美處于虧損，但由于眾多中小客戶的鼎力支持，其現金流已經呈現出上升趨勢，而且由于洪鋼一直以來的規范化管理，紛美的財務狀況非常干凈明晰。
只要喘過這口氣，通過擴大產能，紛美這根撬動利樂霸權的杠桿，就能刺進其最為核心、最為堅固的大客戶陣營。
對于鼎暉來說，這筆投資不僅能救活紛美，并從中獲取巨大的價值增量，還能幫助其投資的蒙牛降低成本，可謂一舉兩得。
2005年8月，鼎暉投資2000萬美元，置換出部分國資股份，使紛美渡過了滅頂之災。一年后，紛美的現金流由負轉正，年銷售額從最初的幾百萬元，增長至1個億，并搶下1%的市場份額。這又吸引了資本大鱷貝恩4000萬美元的投資。而貝恩強大的咨詢顧問實力，在后來還幫助紛美完成了關鍵的戰略規劃與組織創新。
曾經四面楚歌的危局，就此被徹底扭轉了。曾經一口拒絕的銀行，主動提高了授信額度，上門來給紛美放貸;供應商也不再擔心紛美哪天死掉，給予了更長的賬期與更低的價格……
長吁了一口氣的洪鋼，將攻擊目標對準了利樂嚴防死守的大客戶陣營。
法規上的較量
進軍大客戶陣營，談何容易?
一次，一個大客戶拿著紛美的產品，仔細瞧了又瞧：“洪總，我們可以用你們的產品，但出了侵權問題，責任全部由你們承擔啊。”
客戶所指的侵權風險，是指利樂真正的殺手锏，即花了幾十年時間，精心布下的專利“地雷陣”。利樂號稱在全球或局部地區，擁有5000多項專利，并有2800多項專利正在研發。在全球行業史上，已有不計其數的挑戰者葬身于此。
其實，自2003年創業以來，洪鋼就深知，利樂一定會時刻拿著放大鏡監視，一旦紛美侵犯了它的專利，“就如同踩上一顆地雷，蕩然無存”。
那么，如何才能穿越這危機四伏的雷區呢?
洪鋼專門成立了知識產權部門，對利樂的專利進行了地毯式的掃描后，發現其實可以將其分為兩類：一是值得尊敬的真實專利，一碰就得死;二是阻礙競爭對手的策略性專利，很可能只是紙老虎。
于是，他組織團隊分兩路出擊。
一方面，針對真實專利，采取“替代性研發”的策略，即研發出另外一種解決辦法，替代利樂相應的專利，以達到相似的功效。這種替代，很可能是以犧牲一些效率為代價，但也有可能持平于利樂的效率，甚至超出。
比如，采用5層復合材料的利樂包，就是其雷打不動的真實專利，而紛美包則采取7層復合材料替代。諸如此類的“替代性研發”，紛美已經完成了300多項，其中還有40多項成了屬于自己的專利。
另一方面，針對策略性專利，搜集大量拆穿它的證據，通過法律的手段，堅決將其打掉。至今，紛美已經打掉了利樂9個策略性專利。其中一個例子是，2006年紛美進軍大客戶陣營時，遭遇了利樂包上的策略性專利——識別碼。
所謂識別碼，其實是一項定位技術。在高速運轉的灌裝機上，定位器發出射線，鎖定原材料上的一個個識別碼，幫助切割刀精準定位，將原材料切割成一段段相同規格的半成品。
利樂公司不但將利樂包上的識別碼，注冊成專利，還使自己灌裝機上的定位器，只能識別自己利樂包上的識別碼，并也將其注冊成專利。
這樣一來，競爭對手不得印制利樂包上的識別碼，而自己的識別碼又不能被利樂的灌裝機識別，客戶也不得更改利樂灌裝機上的定位器。最終，利樂就順理成章地成了客戶的唯一選擇。
其實，定位技術早已是全球通用的技術，而利樂只是自創了識別碼的形狀，這明顯是一個限制競爭的策略性專利。于是，洪鋼一紙訴狀將利樂告上法庭，要求廢止這樣的專利。
法庭上一個有趣的細節是，在宣判前，法官例行給出15分鐘，看雙方是否愿意庭外和解。不料，利樂的代表像彈簧一樣跳起來，請求以放棄利樂包上的識別碼為代價，保留在灌裝機上的專利，換一個庭外和解的結果。
這反而增加了洪鋼打掉這個紙老虎專利的信心。他一口拒絕了利樂代表庭外和解的請求，“我不是想耍利樂一把，而是要將這個專利徹底打掉，因為它擋了我的路。”最終，他為紛美包登陸大客戶的利樂灌裝機，徹底掃清了專利上的障礙。
然而，最嚴密的封鎖，還是來自利樂針對大客戶的“捆綁銷售”。
要從根本上破解這道封鎖，只有通過法律的手段。自2004年，洪鋼就開始為了推動我國《反壟斷法》的出臺，而四處奔走。
事實上，在當時由于國有企業存在“行政壟斷”，我國的《反壟斷法》已經難產了9年。但不少外資企業的壟斷現象，正越來越明顯。比如，金山軟件[微博]告過微軟[微博];三角輪胎告過米其林……但都因為證據不足、法律模糊等原因不了了之。
但洪鋼則不一樣。他不僅翻閱了所有關于利樂在歐美涉嫌壟斷的英文資料，整理出了十幾萬字的投訴材料，還找到權威專家，形成一份關于外企在中國壟斷情況的詳實的長篇報告。
為了立法，他連續八次拿著報告向商務部、發改委和人大進行反壟斷申訴，并奔走于行業協會和各個媒體進行游說，甚至通過各種渠道，將報告形成動態清樣，呈至國家領導人的案頭。
“公平不是靠施舍，它是你與生俱來的權利，但需要勇氣去爭取。”2007年8月，《反壟斷法》通過全國人大常委會表決，2008年8月1日正式實施。
2007年初，嗅到風聲的利樂，連忙告知所有中國客戶：過去雙方所簽合同中，所有涉及違反《反壟斷法》的條款自動作廢。當時又正值伊利、蒙牛等乳業巨頭的迅速擴張，包材供應出現了缺口，許多大客戶開始大膽選用紛美包，來彌補利樂包的供給不足。
由此，洪鋼徹底解開了利樂嚴密的封鎖，沖進大客戶陣營的紛美，立即迎來了銷量暴漲。這時，畢樺找洪鋼打賭，認為紛美能在兩個月內，月銷量達到3000萬包，洪鋼則認為不太可能。結果洪輸了，按約定的賭注，剃光了頭發，后來就一直保持這個發型。
把刀架在利樂的脖子上
2009年，紛美包裝年銷售額達到7.7億元，占有9.6%的市場份額。雖然與利樂70%的市場份額相差甚遠，但正因為這寶貴的9.6%，紛美所在的山東高唐縣，已在全球范圍內，成為行業矚目的焦點。
“歐洲客戶聽說我們玩得風生水起，客戶成本降下來了，都來找我們。那么偏遠的高唐縣，全球幾乎所有大型飲料和乳業公司的采購總監，都來走了一遍。”
實際上，歐洲是全球最大的無菌包裝市場，2011年全球市場大約為2300億包，其中歐洲市場就占1000億包，而中國市場僅為歐洲的一半。然而，這也是利樂發家的大本營，其市場份額達到70%以上。
同樣活在利樂陰影下的歐洲客戶，甚至比中國客戶還慘。在快速增長的中國市場里，伊利和蒙牛占據了約60%的份額，對于利樂還有一定的議價能力。而在趨于飽和的歐洲市場，四五十家乳企平分了份額，他們不但必須保證奶農的利益，還要幾乎無選擇地接受利樂包高額的要價，往往凈利率都在1%以下。
這樣一來，歐洲客戶倘若采用便宜的紛美包，通過降低包材成本，就能使其凈利率提高約4%，這是足足四倍的增長!這也是他們愿意忍受長達兩個月的海運，不遠千里來中國向紛美采購的原因。
更有歐洲大客戶向洪鋼承諾，如果紛美到歐洲設廠，就給一個每年10億包的大訂單。雖然擁有客戶的支持，但對于剛剛在中國市場活下來的紛美來說，這樣的建議太不切實際。
然而，洪鋼卻在全球化的博弈上判斷：中國市場只占利樂全球市場的三分之一，一旦利樂心一橫，要將紛美滅了，發動報復性的價格戰，那么紛美將遭受重創。而歐洲市場卻是利樂的利潤根基，其全球市場40%的利潤，都來自于歐洲。如果紛美到歐洲設廠，便可通過價格戰，更直接地打擊利樂的大本營。
“這等于把刀子架在了利樂的脖子上，它要敢在中國市場滅我，我就在歐洲市場放它的血!”
2010年，紛美在內蒙古格林格爾投建的、年產能40億包的工廠，逐漸投入生產。同年，紛美成功登陸港交所，融資近9億港元。在鞏固了中國市場的同時，又擁有了厚實的資金保障。
2011年3月，洪鋼斥資5000萬歐元，在德國哈雷工業區，投建一座年產能40億包的工廠。由于包材的主要供應商都在歐美，比起中國工廠，德國工廠的供應周期縮短一半，更重要的是，對于歐美客戶的交貨周期，從兩個月下降至兩周。
紛美的刀子確實架到了利樂的脖子上。但問題的是，遠在中國的總部，如何使這把尖刀保持敏銳?
其實，需要保持敏銳的，不僅僅是德國工廠。目前，中國人均每年牛奶飲用量為40公升，而歐美的這一水平在100公升，中國市場仍然在以每年10%的幅度增長。
而對于此時的紛美來說，迅猛擴張已經使得組織架構，從“北京銷售中心和山東工廠”演變為“北京總部和山東、內蒙古及德國哈雷三個工廠”。中國市場的增速，顯然不允許這些新工廠，像當初山東高唐工廠一樣，經歷漫長的技術積累周期，才達到飽和運轉。
“公司內部業務流程很多，哪些放在工廠，哪些放在總部，就要認真想了。”此時的洪鋼在貝恩咨詢的幫助下，對組織流程進行了梳理與簡化：將需要知識經驗積累的前期服務流程，集中到北京總部，而將易于簡單復制的后期生產流程，分散到各個工廠。
比如制版工藝。由于歷史原因，利樂無法開除歐洲老廠里的制版老工人，這使得利樂每個工廠都在制版，業務重復導致成本居高不下。而紛美則具有后發優勢，將這一環節全都集中于北京總部，將電子化制成的版式，通過網絡傳給與客戶相應的工廠。
這樣的組織架構，使總部成了一艘航空母艦，而各個工廠就是母艦上的飛機，進而實現了邊際成本的大幅遞減。紛美的山東高唐工廠，達到飽和運轉花了5年，而在總部的技術支持下，內蒙工廠只花了18個月，德國工廠預計會降至一年。
“我們北京總部有一面墻，全都是大屏幕，超高清的視頻連線，德國那邊一樣有一堵視頻墻，每天都開著。總部員工與他們的德國同事，就像是坐在隔壁鄰座一樣。”
2013年初，紛美中國市場的飽和產能，達到150億包，對應著的是利樂在中國的600億包。盡管規模上的差距在不斷縮小，但洪鋼深知，利樂還有最強大、最核心的堡壘——全球獨一無二效率達到每小時3萬包，幾乎全身上下被專利武裝起來的灌裝機。
只有攻破了這一堡壘，才能徹底破解利樂的全球產業霸權。
其實，早在2005年，洪鋼就請來了他的老同學，一位從事過國防工業多年的科研學者，在上海成立了“X實驗室”，徹底換一條思路設計研發灌裝機。如今，還在研發中的紛美灌裝機，已經可以達到每小時2萬包的效率。
——螞蟻已經變成了小象，而反叛的戰斗仍在繼續。一個行業的商業文明，也由此進化。（《商界》 曹一方 雷輝） |
